支付宝大“折腾”

支付宝大“折腾”

2010-05-10          来源:新世纪周刊

《新世纪》周刊 由阿里巴巴集团创办于2004年末的支付宝（中国）网络技术有限公司（下称支付宝），用了五年时间，将自己做成了一个占据中国第三方支付市场半壁江山的“庞然大物”——用户数超过3亿、日交易额接近14亿元人民币。

一切看上去很美。但是这一系列“辉煌”数字，全然没有讨得阿里巴巴集团主席马云的欢心。

在2010年支付宝年会上，平日挺随和的马云从头到尾都黑着一张脸，痛骂支付宝的故步自封。在他看来，“烂到极点”的客户体验只是表象，背后的深层危机则是支付宝在外部环境和内部机制双重制约中生出的种种疲态。他骄傲了五年、自以为“宝贝”的支付宝，现在只不过是一个没长大的“巨婴”。

外部，由于国家迟迟未针对第三方支付领域出台相应的监管规范，无形的监管反而令支付宝形成了比有形监管之下更为沉重的心理束缚，越来越缺乏创新的勇气；对内，支付宝从战略到执行层面均未能摆脱与其兄弟公司—淘宝网的倚赖与粘连，如何搭建合理的组织架构，如何形成有内在动力的创新机制，如何制定有足够高度的公司战略—这些对任何科技型公司来说都很核心的问题，对于五岁的支付宝似乎还是全新的课题。

在马云看来，十年打拼，阿里巴巴B2B已是一个相当成熟的公司，淘宝也完成了战略升级、正在走向成熟，支付宝却仍面临着能否“独立长大成人”的挑战。即便维持现状，用现有的盈利模式，未来五年内这个“巨婴”可能还不至于死去—这恐怕也是令马云最担忧的一种情境：在安逸的裙带眷顾中，支付宝变成了一只温水里的青蛙。

“五年疼痛节点”

“淘宝五周年的时候我们真不知道淘宝该怎么办，但是淘宝经历过了，阿里巴巴也经历过了，今天轮到了支付宝……”在2010年年会上，马云如是说。

马云成功养大了两个“孩子”：阿里巴巴B2B网站和淘宝网，他以自己的创业体验总结说，活到五年以上的公司，没有这么一次疼痛，没有这么一次折腾，这个公司是走不长的，就像“孩子成长中一定会感冒发烧一样”。

2003年，中国的商贸环境陷入“非典”阴影，建站已有四年的阿里巴巴B2B网站亦经历了相当严峻的考验。在其杭州总部的一名员工被确诊为“非典”疑似病例，公司被迫转入SOHO办公。“非典”的这场危机，随后被马云变成打造“非接触交易模式”—电子商务的一个重要发展契机。阿里巴巴由此也成为深入人心的电子商务B2B平台。

2009年，已建立起亚洲最大网络零售商圈的淘宝网在其创办的第五个年头，也面临从C2C集市模式进一步战略升级转型的挑战。最终淘宝通过将成熟品牌企业引入淘宝商城，以及为在最近一轮经济危机中受到影响的外贸贴牌企业打造内销网店平台，完成从C2C向盈利更高的B2C的初步转型。

到了2010年，马云开始为支付宝着急了。

所谓第三方支付，指交易双方通过独立于买卖双方之外的第三方，来实现支付交易。易观国际资深行业分析师曹飞认为，当下第三方支付企业间的竞争，已经不再是针对银行网关和回扣率层面的简单竞争。尤其随着央行第二代支付体系—“超级网银”的推出，银行间跨行实时支付清算平台的全面打通，第三方支付原有的地位与作用将发生重要变迁。下一阶段的竞争重心，将重新返回到对客户层面的争夺。“未来的支付公司一定不是胜在技术环节，不是接入问题，而在于支付体验和服务。”曹飞说。

业内惯称为B端的商户和C端的消费者，最大的共性就是“用脚投票”—谁的产品服务和客户体验做得好，谁就更有吸引力。

环顾支付宝身边的竞争对手，虽然从市场份额上看，支付宝占据半壁江山，只有腾讯旗下的财付通以25％的份额具备一定的竞争威胁，但从一些细分指标来说，支付宝的日子并不能过得安稳。比如，支付宝官方宣布拥有46万商户，财付通则对外宣布拥有商户数量也超过40万，市场排名位居第四的快钱，也宣称其商业合作伙伴已超过37万。

早些年马云说过一句流传甚广的话：互联网上的失败一定是自己造成的，不是脑子发热，就是脑子不热。现在，马云要解决的正是支付宝“脑子不热”的问题。

尽管支付宝每年都会推出数百个所谓的创新产品，“听到响”的却没几个。事实上，除了当初的“担保交易”可称“神来之笔”，五年来，支付宝再无任何新的“可以触动灵魂的创新”。

2010年1月末，马云有意选择在支付宝年会前夕对公司领导层进行重大调整—派出阿里巴巴集团首席人力资源官彭蕾任支付宝公司首席执行官。

在这次调整中，原支付宝总裁邵晓锋虽职务不变，却已基本失去控制权。在完成与彭蕾的交接后，3月份，马云对内宣布免去邵晓锋支付宝总裁一职，调任其为阿里巴巴集团秘书长。

支付宝在邵晓锋时代，初步打通了连接客户和银行两端的业务体系，但也有一位研究第三方支付并对支付宝跟踪数年的学者对本刊记者评价说，邵的问题在于一直回避对公司长远战略定位的思考，反而对支付宝涉及政策风险的心理负担过重。

一位知情人士向本刊记者透露，邵晓锋去年底以黑礼帽、黑墨镜、黑披风以及一条红短裤的“佐罗”造型，通过“裸奔”方式来庆祝支付宝日交易量突破12亿元大关，突然面对马云的“秒杀”，邵相当郁闷和不服气。但他无法阻止支付宝从此进入“彭蕾时代”。

彭蕾与马云的渊源，要早于阿里巴巴很多创始人。马彭二人曾在浙江省财经学院共事并成为好友。1999年彭蕾跟随马云创业，成为著名的“十八罗汉”创始人之一。

接管支付宝之前，她分管集团事务、行政、市场及人力资源，掌控集团高级干部培养与管理大权，被视为阿里巴巴团队中仅次于马云的“二号人物”。

调用彭蕾，马云对支付宝的危机感可想而知。但是，从做集团的“大管家”转为管理支付宝这样专业性很高的子公司，对彭蕾来讲考验巨大。

“他对我说得最多的，就是‘你要耐心一点，要有节奏一点’。因为我很急，我就是恨不得一夜之间所有的业务流程都会非常顺畅。”彭蕾给人的印象是快人快语，同时又具备江浙人的精明和细致。

“支付宝下一步的发展，一定是内部组织结构、能力以及人才的全面提升，这是我的一个重要任务，要为支付宝下阶段的发展做准备。”4月末，彭蕾在接受本刊记者专访时说，“支付宝在前些年，我觉得它更多的还是一个‘小孩’，它更多的只是工具，是一个比较后台的定位。但未来支付宝的空间绝对不仅仅在于此。”

影子监管

开拓发展空间的同时，是刻不容缓的规范压力。

2010年4月12日，阿里巴巴集团宣布在未来五年内继续向支付宝投资50亿元人民币。几乎与此同时，央行“超级网银”即将上线的消息传遍市场。一时间，坊间各种联想与猜测纷起：央行要收支付宝？银联要收支付宝？而马云曾放出的那句“随时把支付宝献给国家”之豪语更让市场加重了坏的预期。50亿元的巨额投资行动，被外界或者解读为“政治表态”，或者理解为埋伏着未来商业谈判的筹码—“即使奉献，也要做大，为了搏个好价钱”……

彭蕾对此的反应颇为委屈，“这只是巧合”。据悉，支付宝为此已经挨了监管单位的批评。而本刊记者从监管机构和同业获得的种种信息表明，迟迟不推出监管规范的央行，不大可能用“国进民退”或计划经济的方式，来对这个日新月异的电子商务行业妄下重手。相反，尽管第三方支付机构目前发牌无望，但相关牌照确在拟议之中，而且只要发牌，目前市场份额最大的支付宝就是首选（详见辅文“达摩克利斯之剑”）。

2005年6月，中国人民银行支付结算司对外发布向社会征求意见的《支付清算组织管理办法（征求意见稿）》（下称《办法》）。《办法》将“为银行业金融机构或其他机构及个人之间提供电子支付指令交换和计算的法人组织”列入监管范围，直指包括支付宝在内的所有第三方支付企业。

但是，这套基本监管框架至今未有定稿。第三方支付产业的准入资格、申请审批流程、业务经营范围以及外部监管机制等等问题仍无章可循、悬而未决。

正是在这种“无监管”的状态下，支付宝的“个头”一年年迅速长大。到2008年1月，邵晓锋开始执掌支付宝。邵在公司的武侠花名叫“郭靖”。人如其名，他确有着很忠厚的外表。刚结识马云时，他的身份是杭州市公安局刑侦一支队队长。2005年，邵加入阿里巴巴集团，担任网络安全部总监。

有公司内部人评价说，邵出于自身背景的影响，确实对支付宝业务的复杂性与安全性考虑很充分；但他也陷入了过犹不及的错误—当公司规模不断做大，对前方存在的安全风险和政策风险过分揣摩，从而演变为一种过度的心理负担。

“央行如一位沉默的监管者。他在审时度势，判断价值点和未来趋势，太早进来，很可能扼杀这个行业的价值。”一位业内专家这样对本刊记者形容，“这种类似于影子一样的监管，是慎重而明智的。”

这种无形的影子监管，威慑力甚至超出了有形的监管。在内部风险管控上，邵晓锋的支付宝团队，参照银行的管理和风险控制标准，刻意打造一套比银行更为苛刻的管理机制：资金的流入流出由两个不同的团队负责，进行业务操作必须经过三级授权，此外还从2009年起实施“刀片管理系统”—工作人员有两台电脑，互联网跟后台管理业务进行了分割。

支付宝合规部经理祖祖对本刊记者表示，国家出台相关政策，对支付宝而言并非意味着套上绳索，而是“松绑”。对所谓的“国进民退”收编风险，支付宝内部并未表露出太多担心。

五年来处于“影子监管”之下的支付宝最重要的一条发展经验就是采取开放和透明的策略来消除各方怀疑，以求自我保护。 “我们就是要让全社会和央行都了解支付宝到底在做什么，我们那些东西到底是怎么运作的。”彭蕾的一席话，亦可反观此前公司在无形监管之下，曾经背负的压力。

从2006年起，支付宝就启动了向上沟通机制，由财务、法务及合规部具体负责向各级央行定期呈报业务文件。“每个月大概七八页纸内容，上交给央行浙江分行的支付结算处，同时我们也定期跟央行总行有联系和汇报。”祖祖说。

据了解，支付宝下一步还会引入普华永道进行季度性的审计，并计划将审计结果对社会公开。

支付宝递交给央行的月度报告，通常会涉及当时公司总体以及各项业务分支的经营情况、经营数据，甚至类似组织架构变化、管理层调动等比较敏感的公司信息，也都在其中。实际上，支付宝月月送达央行的汇报，从未得到央行的任何意见反馈，但在支付宝看来，汇报的目的就是让央行时时刻刻知道自己是一个“听话的好孩子”，并在彼此间能建立起信任。

无论对同行还是监管层，支付宝最令人眼热与担忧的，无疑是其巨大的沉淀资金—这个数字一直是个谜，在其工商银行托管报告上，具体资金规模也未完整披露。有业内人士保守估计，按目前支付宝日交易额14亿元的规模来测算，月沉淀资金至少在100亿元以上。

“这钱和支付宝完全没有关系，它不进入支付宝的财务系统，不算支付宝的收入，也不算支付宝的资产，什么都不算。”彭蕾向本刊记者强调。为了证明清白，支付宝从2006年开始委托工行进行客户交易保证金第三方托管，并每月将托管报告发布在网上。

这份没有披露任何具体数据、更像是公证书的托管报告，旨在证明客户为交易已支付的资金，与银行托管的支付宝账户中的沉淀资金，两个数字一致，从而说明担保交易中因“时间差”所造成的巨额资金沉淀，并未被支付宝视为“融资”而挪作它用。

“我们跟工行之间是完全敞开的。我们把50多家合作银行提供的有效账单汇总后全部交给工行核查。”支付宝金融合作部资深总监葛勇荻告诉本刊记者，核查内容包括客户交易保证金专用款余额、交易担保中间账户余额以及支付宝客户交易中相关待处理款、未达款余额等。

但是，在马云看来，支付宝已经越来越保守，越来越怕承担责任，业务发展最急需的创新勇气，被自我营造的无形监管气氛严重束缚。

在2010年支付宝年会上，他一再鼓励支付宝员工要有承担责任的勇气。他说：“成立支付宝本来就需要勇气，做支付宝更需要勇气，发展支付宝需要的勇气就更大。”

“如果国家没有说我们不能做，同时客户有需求，且不违背、不打破国家现有法律法规体系的，那我们就要去做。如果我们背了太多包袱，那真是什么也做不了了。”这是如今彭蕾给出的支付宝做事的底线。